Giorno 128: Il controllo non è sinonimo di leadership: cosa Nirav Tolia potrebbe imparare dall'espansione di Nextdoor
L'aspetto interessante della crescita di un'azienda è che le stesse abitudini che la rendono possibile possono, a lungo andare, ostacolarne lo sviluppo.
Il controllo può contribuire a stabilire coerenza. Regole chiare possono aiutare un'organizzazione a funzionare. Ma quando il controllo prevale sull'adattabilità, sul feedback e sulla responsabilizzazione, un'azienda rischia di perdere di vista gli aspetti da migliorare.
Ecco perché questo articolo di Inc. ha attirato la mia attenzione: Per far crescere la tua azienda senza perdere il controllo, segui queste 3 lezioni apprese a caro prezzo.
Ciò solleva una questione che ritengo rilevante per Nirav Tolia e Nextdoor:
Quando il mantenimento del controllo smette di essere utile a un'azienda e inizia a impedirle di cambiare?
Non posso conoscere le motivazioni personali di Nirav. Ma posso esaminare le decisioni rivolte al pubblico, i modelli di comunicazione e le sfide aziendali che ho documentato e chiedermi se Nextdoor stia rispondendo ai feedback nel modo più efficace possibile.
Lezione 1: Non puoi controllare cosa pensa il mercato
L'articolo di Inc. sottolinea l'importanza di scegliere con cura gli investitori, trattarli come collaboratori e riconoscere che la raccolta di fondi comporta delle responsabilità.
È un'osservazione pertinente. Ma il controllo ha anche un altro lato.
Puoi controllare chi investe nella tua azienda. Non puoi controllare cosa ne pensa il mercato.
Nextdoor si è quotata in borsa nel 2021. Da allora, l'azienda ha dovuto affrontare interrogativi sulla crescita, il coinvolgimento degli utenti, la redditività e la reputazione della piattaforma. Quando Nirav è tornato come CEO nel 2024, ha accettato la sfida di far progredire l'azienda.
Non è possibile risolvere questi problemi controllando il messaggio.
Hanno bisogno di risultati.
Lezione 2: Imparare quando lasciar andare
Uno dei punti più rivelatori dell'articolo di Inc. è il riconoscimento da parte di Tolia che l'amministratore delegato che doveva essere al suo ritorno non era lo stesso che era stato agli inizi di Nextdoor.
Ha parlato del passaggio dal lavoro svolto in prima persona al lavoro svolto tramite altre persone: assumere il team giusto, allineare la leadership e stabilire metriche significative.
Si tratta di un'ammissione importante: per crescere è necessario cambiare il proprio stile di leadership.
Ecco quindi la mia domanda: questa stessa disponibilità al cambiamento si estende anche al modo in cui Nextdoor gestisce le critiche, i feedback degli utenti e la responsabilizzazione?
Ho passato mesi a sollevare dubbi sulla moderazione, la comunicazione e la trasparenza. Ho richiesto ricerche dettagliate che Nextdoor stesso dichiarava essere disponibili. Mi sono offerto di parlarne.
Nirav mi ha bloccato sui social media. Ha il diritto di farlo e non posso pretendere di conoscerne le ragioni.
Ma bloccare un individuo non risolve i problemi di fondo.
Non è necessario che un CEO risponda personalmente a ogni critica affinché un'azienda disponga di una procedura che affronti le questioni legittime.
La vera prova di leadership non sta nel riuscire a tenere lontane le critiche dal proprio feed, ma nel saper imparare dai feedback ricevuti.
Lezione 3: La crescita non è tutto
L'articolo sottolinea inoltre che la sola crescita non basta. Un'azienda ha bisogno di un percorso verso la redditività e della capacità di sostenersi nel tempo.
Questo è importante per Nextdoor.
L'azienda ha dedicato anni alla costruzione di una rete di relazioni con il vicinato, alla raccolta di raccomandazioni e allo sviluppo di opportunità pubblicitarie locali. La sua iniziativa "Neighborhood Intelligence" è un esempio di come si stia cercando di trasformare questo vantaggio distintivo in un'attività commerciale più solida.
Voglio che funzioni.
Ma un nuovo prodotto non risolve automaticamente un problema aziendale. Nextdoor deve ancora dimostrare di poter trasformare la sua portata e i suoi dati in redditività sostenibile e valore a lungo termine per gli azionisti.
Deve inoltre mantenere la fiducia delle persone che rendono la piattaforma utile.
Il controllo su una piattaforma non equivale al controllo sul suo futuro.
Giorno 128: Dove Nextdoor ha perso il controllo?
Non sto affermando che Nirav abbia perso il controllo operativo dell'azienda. Non ho prove a riguardo.
Tuttavia, noto diverse aree in cui Nextdoor sembra avere meno controllo di quanto la sua dirigenza vorrebbe:
La sua narrazione pubblica: Nextdoor può pubblicare il suo messaggio, ma non può dettare il modo in cui clienti, azionisti ed ex utenti interpretano le loro esperienze.
La sua reputazione: le preoccupazioni relative alla moderazione e all'utilità della piattaforma non vengono automaticamente cancellate da un restyling o da una nuova campagna di marketing.
Il suo rapporto con gli utenti: i vicini possono smettere di contribuire, smettere di partecipare o decidere che un'altra piattaforma soddisfi meglio le loro esigenze.
Il suo futuro finanziario: gli investitori giudicano l'azienda in base alle prestazioni e alle prospettive, non solo in base alla storia raccontata dal management.
Il suo meccanismo di feedback: quando le persone sollevano delle preoccupazioni e non vedono una soluzione chiara, tali domande possono persistere e diventare a loro volta un caso di studio pubblico.
Questi non dimostrano che ogni decisione di Nextdoor sia sbagliata. Sono rischi che qualsiasi azienda corre quando la sua ambizione supera la sua capacità di rispondere ai feedback.
La lezione per Nirav Tolia
Nirav, penso che questo articolo offra un utile schema di riferimento:
Scegli le persone giuste. Adattati alla crescita dell'azienda. Concentrati su risultati aziendali sostenibili.
Aggiungerei un'altra lezione:
Non bisogna confondere il controllo con l'assenza di disaccordo.
Un leader forte non ha bisogno che tutti siano d'accordo. Un'organizzazione forte ha bisogno di strumenti per ascoltare i feedback, distinguere le critiche utili dal rumore di fondo e agire quando c'è qualcosa che deve essere realmente corretto.
Non sono più azionista di Nextdoor, ma continuo a desiderare che l'azienda abbia successo.
Mi piacerebbe che diventasse un'azienda capace di accettare domande difficili senza considerare le domande stesse come il problema.
Perché a volte, la cosa che un leader deve controllare maggiormente non è la conversazione.
È l'istinto di interrompere la conversazione.
👉 Leggi altri dettagli del mio caso di studio Nextdoor su NielFlamm.com/blog
Giorno 114: Nextdoor ha finalmente trovato un modo per vendere ciò che sa
Nextdoor ha appena lanciato Neighborhood Intelligencee credo che potrebbe essere uno degli sviluppi più importanti che ho visto in questo caso di studio di 114 giorni.
L'idea di base è piuttosto semplice: Nextdoor ha impiegato 15 anni per costruire un'enorme raccolta di informazioni a livello di quartiere. Ora sta trasformando queste informazioni in un prodotto pubblicitario.
Nextdoor afferma che la sua piattaforma Neighborhood Intelligence mappa circa 350.000 quartieri e analizza segnali quali l'attività dei vicini, le informazioni sulle famiglie e l'attività a livello di quartiere. Offre agli inserzionisti una visione molto più dettagliata rispetto al tradizionale targeting per codice postale. Nextdoor Business
Potrebbe essere prezioso.
E questo mi riporta a qualcosa che dico da un po' di tempo:
I dati hanno valore
Per anni, i vicini hanno fornito le conversazioni, i consigli, le recensioni, le opinioni e le conoscenze locali che rendono Nextdoor uno strumento utile.
Ora Nextdoor sta trasformando le informazioni di vicinato in qualcosa che gli inserzionisti possono utilizzare.
Questo è business.
Ma ecco la mia domanda:
Perché ci sono voluti 15 anni?
Nextdoor è presente sul mercato dal 2011. Si è quotata in borsa nel 2021. Tuttavia, non ha mai raggiunto la redditività secondo i principi contabili generalmente accettati (GAAP). Anche dopo i recenti miglioramenti, il secondo trimestre del 2026 ha registrato una perdita netta di 2 milioni di dollari, nonostante i ricavi abbiano raggiunto la cifra record di 75 milioni di dollari e l'EBITDA rettificato sia stato di 10 milioni di dollari. (Securities and Exchange Commission)
È un periodo lunghissimo per possedere una risorsa potenzialmente unica senza capire come trasformarla in profitti sostenibili.
Non incolpare solo l'attuale CEO
È facile puntare il dito contro Nirav Tolia.
È tornato a ricoprire la carica di CEO nel 2024 con il compito di risanare l'azienda.
Ma è troppo facile.
Nirav ha fondato Nextdoor e l'ha gestita per anni prima di lasciare il ruolo di CEO. In seguito è tornato.
Quindi non si tratta semplicemente di:
"Il nuovo amministratore delegato non ha ancora capito come fare."
L'azienda ha avuto 15 anni per trovare la propria nicchia, monetizzare i propri vantaggi e creare valore sostenibile per gli azionisti.
Ora, forse, stiamo intravedendo un percorso più chiaro.
Il quartiere potrebbe essere la nicchia
Questo è ciò che mi interessa del programma Neighborhood Intelligence.
Nextdoor non deve per forza battere Google in tutto.
Non deve per forza battere Meta in tutto.
Non deve per forza diventare un'altra piattaforma di social media generica.
Forse le opportunità sono molto più limitate:
Possedere informazioni a livello di quartiere.
Nextdoor afferma che la sua mappatura di quartiere offre una granularità geografica circa 12 volte superiore rispetto al targeting per codice postale nelle aree coperte, e le sue campagne pilota hanno mostrato un aumento della notorietà del marchio, del ricordo degli annunci e della percezione positiva rispetto al targeting per codice postale. Investing.com
Se gli inserzionisti sono disposti a pagare per questo vantaggio, allora sì che si ragiona.
È proprio quel tipo di nicchia di mercato che vorrei che Nextdoor conquistasse.
E poi c'è il dividendo
Non sto dicendo che Nextdoor dovrebbe pagare un dividendo domani.
L'azienda deve continuare a investire, migliorare la redditività e individuare il miglior utilizzo del proprio capitale.
Ma in definitiva, questa è la domanda che si pongono gli azionisti:
Questa azienda sarà in grado di generare costantemente liquidità sufficiente a remunerare coloro che vi hanno investito?
Un'autorizzazione al riacquisto di azioni proprie per 100 milioni di dollari dimostra già che la restituzione di capitale agli azionisti è parte integrante del dibattito. Simply Wall St
Mi piacerebbe che il prossimo passo fosse la redditività sostenibile.
Poi, un giorno, forse, un dividendo.
Perché il fatturato non è il traguardo finale.
La redditività è.
Giorno 114
Ecco l'ironia.
Ho trascorso 114 giorni a chiedere a Nextdoor informazioni dettagliate sulla sua ricerca Insights.
Ora Nextdoor annuncia un prodotto che in sostanza dice:
I dati relativi al nostro quartiere sono preziosi.
Sono d'accordo.
Lo dico da tempo.
La differenza è che Nextdoor ora sta cercando di dimostrarlo sul mercato.
Bene.
Ora dimostrami che non si tratta solo di un altro prodotto interessante.
Dimostrami che Nextdoor è in grado di trasformare 15 anni di conoscenza del vicinato in un'attività sostenibile e redditizia.
Perché in fin dei conti è ciò di cui hanno bisogno gli azionisti.
Non solo dati.
Risultati.
E forse, finalmente, Nextdoor ha trovato la sua nicchia.
👉 NielFlamm.com/blog
Nextdoor non è entrato nella Top 100. Perché?
Più riflettevo sul post di Nextdoor su LinkedIn che celebrava l'inclusione di Publix nella lista delle 100 aziende più attente alle persone stilata da PEOPLE, più mi rendevo conto di essermi concentrato sulla parte sbagliata della storia.
Sì, Publix si è classificata al quarto posto.
Sì, Nextdoor ha segnalato un dipendente di Publix che ha utilizzato l'app Nextdoor per scoprire che un vicino anziano aveva bisogno di aiuto prima dell'uragano Milton.
È una storia fantastica e il dipendente merita un riconoscimento.
Ma c'è un'altra domanda che trovo molto più interessante:
Dov'era Nextdoor?
Nextdoor non è entrato nella Top 100.
Per un'azienda la cui identità ruota attorno ai vicini, alla comunità, alla connessione, alla fiducia e all'aiuto alle persone a livello locale, questo è un aspetto che merita di essere approfondito.
Le aziende tecnologiche sono entrate nella lista
Questa classifica non si limitava a supermercati, ospedali e organizzazioni non profit.
Le aziende tecnologiche l'hanno reso possibile.
Tra le aziende premiate figuravano Salesforce, Intuit, Hewlett Packard Enterprise, Adobe, ServiceNow e NVIDIA .
Salesforce si è classificata all'ottimo quinto posto.
Quindi la tecnologia non è l'ostacolo.
E questo mi fa riflettere:
Per un'azienda che si promuove come piattaforma di connessione e comunità, come mai Nextdoor non era presente?
Non sappiamo perché, ed è importante
Non so se Nextdoor abbia presentato domanda.
Non so se sia stato valutato.
Non so se si sia qualificato, ma non ha ottenuto un punteggio sufficientemente alto.
E poiché la classifica pubblicata termina al 100° posto, non so se Nextdoor si sarebbe classificato al 101° posto o al 1001°.
Non ho intenzione di inventarmi una spiegazione.
Posso però esaminare alcuni dei problemi che ho documentato e chiedermi se offrano a Nextdoor delle opportunità di miglioramento.
Perché in definitiva è questo l'obiettivo che il feedback dovrebbe raggiungere.
Inizia con le piccole imprese
Nextdoor parla spesso del sostegno alle attività commerciali locali.
Ho anche fornito un feedback su quello che considero un tentativo sempre più aggressivo di monetizzare queste attività.
Pagine aziendali.
Pubblicità.
Prodotti a pagamento.
Avvisi di opportunità.
Nextdoor ha bisogno di guadagnare.
Vorrei sottolinearlo perché sono un azionista:
VOGLIO CHE NEXTDOOR GUADAGNI.
La mia preoccupazione è capire dove finisce la monetizzazione intelligente e dove inizia quella che ho definito una mera speculazione finanziaria .
Se intendi presentarti come il paladino delle attività commerciali di quartiere, queste ultime devono sentirsi membri preziosi dell'ecosistema, e non semplicemente un'altra opportunità per estrarre profitto.
Nextdoor deve guadagnare con le piccole imprese, non solo da esse.
C'è una differenza.
Poi c'è il modello del moderatore
Ho inoltre fornito ripetutamente feedback su quello che ritengo essere un modello di moderazione volontaria imperfetto.
Ho messo in dubbio la coerenza.
Formazione.
Responsabilità.
Garanzia di qualità.
Supervisione centralizzata.
E cosa succede quando le dispute personali tra vicini si scontrano con l'autorità di moderazione.
Quando la moderazione funziona, la maggior parte delle persone probabilmente non se ne accorge nemmeno.
Quando ciò non accade, la moderazione può diventare l'intera esperienza di Nextdoor.
Se Nextdoor vuole vendere fiducia, il suo sistema di moderazione deve costantemente generare fiducia.
Ciò richiede ben più che chiedere ai vicini non retribuiti di controllare gli altri vicini.
E poi c'è il problema delle "Karen"
Rivolgiamoci alla persona che chiede di parlare con il responsabile di quartiere.
Nextdoor si è guadagnata a lungo una pessima reputazione, a causa dei commenti negativi, come una sorta di "Karen" dei social media.
Giusto o sbagliato che sia, la reputazione esiste.
Post sui vicini sospetti.
Reclami relativi ai parcheggi.
Controversie sui bidoni della spazzatura.
Argomentazioni politiche.
Indagini sugli escrementi di cane degne di CSI: Suburbia.
E il classico:
"Qualcun altro ha sentito quel boato?"
Nextdoor non può controllare ogni singola assurdità pubblicata dagli utenti.
Ma Nextdoor può influenzare l'esperienza relativa a quei post.
Moderazione.
Progettazione del prodotto.
Algoritmi.
Applicazione della legge.
Standard della comunità.
Leadership.
Se una piattaforma si guadagna una reputazione culturale fatta di lamentele, sospetti e conflitti di vicinato, il marketing da solo non basterà a cambiarla.
Bisogna cambiare l'esperienza che ha creato la reputazione.
Ma ecco cosa ha davvero attirato la mia attenzione riguardo a quelle aziende tecnologiche
Aziende come Salesforce, NVIDIA, Intuit, Adobe, ServiceNow e HPE non sono enti di beneficenza.
Sono aziende.
E alcune di queste sono attività straordinariamente redditizie.
Questo è importante perché a volte le discussioni sulla responsabilità sociale d'impresa creano una falsa alternativa:
Guadagnare soldi
O
fare del bene.
Le aziende presenti in questa lista dimostrano che non deve necessariamente funzionare in questo modo.
Prendersi cura degli altri e guadagnare denaro non sono concetti opposti
Prendiamo ad esempio Salesforce.
Salesforce si è classificata al 5° posto nella lista delle aziende che si prendono cura dei propri dipendenti.
Nell'anno fiscale 2026, Salesforce ha registrato un margine operativo GAAP del 20,1%, ha generato circa 14,4 miliardi di dollari di flusso di cassa liberoe ha restituito circa 14,3 miliardi di dollari agli azionisti tramite riacquisto di azioni proprie e dividendi.
Al contempo, le sue iniziative a favore della comunità includevano l'iniziativa AI for Impact e milioni di dollari in finanziamenti, tecnologia e competenze per le organizzazioni non profit.
Poi c'è NVIDIA.
NVIDIA è stata inserita nella lista delle "Aziende che si prendono cura dei propri azionisti" e ha al contempo restituito ingenti capitali agli azionisti. Nell'anno fiscale 2026, NVIDIA ha registrato riacquisti di azioni per circa 40,4 miliardi di dollari e dividendi per 974 milioni di dollari.
Intuit è entrata nella lista pur continuando a gestire un'attività tecnologica redditizia e a collegare le sue iniziative a favore della comunità direttamente alla sua missione di "promuovere la prosperità".
Notate lo schema?
Queste aziende non hanno dovuto scegliere.
Potrebbero guadagnarci.
Potrebbero restituire denaro agli azionisti.
Potrebbero investire nei dipendenti.
Potrebbero sostenere le comunità.
E potrebbero ancora impegnarsi per realizzare le loro missioni, visioni e valori dichiarati.
La missione non dovrebbe sostituire i risultati
È proprio qui che, a mio avviso, il paragone con Nextdoor diventa particolarmente pertinente.
Le dichiarazioni di intenti sono meravigliose.
I prezzi sono ottimi.
La comunità è meravigliosa.
Ma gli azionisti non possono depositare una dichiarazione di intenti.
E i clienti non possono sperimentare i valori aziendali che esistono solo su un sito web.
Missione, visione e valori non dovrebbero sostituirsi ai risultati aziendali.
Ma il contrario è altrettanto importante:
I risultati aziendali non dovrebbero richiedere l'abbandono della missione, della visione e dei valori.
Le grandi aziende capiscono come fare entrambe le cose.
Questo è lo standard.
Ed è per questo che l'assenza di Nextdoor mi interessa
Rifletti sulla proposta che Nextdoor sta cercando di vendere.
È la piattaforma di quartiere.
La piattaforma di connessione.
Il luogo in cui persone vere entrano in contatto con veri vicini.
Il luogo in cui le attività commerciali locali entrano in contatto con i clienti.
Il luogo in cui, presumibilmente, le comunità si rafforzano.
Se dovessi progettare un'azienda specificamente per competere per un premio chiamato "100 aziende che si prendono cura degli altri", questo mi sembrerebbe un ottimo punto di partenza.
Eppure Nextdoor non è entrato nella Top 100.
Nel frattempo, le aziende che non avevano il "legame con la comunità" al centro della loro intera identità, sì.
È affascinante.
Forse la connessione deve iniziare a casa
Ecco la domanda che porrei a Nextdoor:
L'esperienza all'interno e intorno a Nextdoor corrisponde ai valori che Nextdoor promuove all'esterno?
I dipendenti si sentono parte di un gruppo?
I vicini si fidano della piattaforma?
Le piccole imprese si sentono supportate o monetizzate?
I moderatori volontari dispongono della formazione, della supervisione e della responsabilità necessarie?
La leadership accoglie con favore i feedback critici?
La reputazione effettiva della piattaforma corrisponde all'immagine che Nextdoor vuole dare di sé?
L'azienda sta costruendo una redditività sostenibile?
E gli azionisti stanno vedendo il valore creato da tutto ciò?
Queste non sono accuse.
Sono domande.
Ma sono domande che, a mio avviso, qualsiasi azienda incentrata sulla connessione dovrebbe essere disposta a porsi.
Anche la redditività fa parte della cura
Potrà sembrare strano, ma io ci credo.
Un'azienda che non è in grado di sostenersi autonomamente non può adempiere alla propria missione a lungo.
Il profitto è importante.
Il flusso di cassa è importante.
I rendimenti per gli azionisti sono importanti.
L'allocazione del capitale è importante.
I dipendenti hanno bisogno di un datore di lavoro finanziariamente solido.
I clienti necessitano di un prodotto finanziariamente sostenibile.
Le comunità traggono vantaggio quando le aziende possono continuare a investire in esse.
Gli azionisti hanno fornito capitali con l'aspettativa che il management avrebbe creato valore.
Il profitto non è nemico dello scopo.
Se fatto nel modo giusto, il profitto contribuisce a finanziare lo scopo.
Ecco perché rimango colpito quando un'azienda riesce a generare profitti, remunerare gli azionisti, investire nei dipendenti e nelle comunità, e al contempo rimanere fedele ai propri valori dichiarati.
Immagina un post LinkedIn migliore
Invece di pubblicare su Nextdoor:
"Publix è nella lista e qualcuno di Publix ha usato Nextdoor!"
Immagina l'anno prossimo:
Nextdoor è stata nominata una delle 100 aziende più attente al benessere dei propri dipendenti secondo la rivista PEOPLE
Ora sì che ci siamo.
Niente "Sei gradi di separazione da Kevin Bacon".
Nessun collegamento tramite Publix.
Nessun riflettore preso in prestito.
Un traguardo raggiunto da Nextdoor.
Immaginate quindi di poter aggiungere:
Crescita del fatturato.
Redditizio.
Dipendenti coinvolti.
Piccole imprese di successo.
La moderazione sta migliorando.
I vicini scoprono il vero valore di qualcosa.
Azionisti che ricevono rendimenti.
Missione comunitaria intatta.
Questa è la storia che mi piacerebbe scrivere.
Ecco la mia sfida a Nextdoor
Non sottovalutate la lista dei Top 100.
Studialo.
Osservate le aziende tecnologiche che l'hanno realizzato.
Osservate come trattano i dipendenti.
Osservate le loro attività filantropiche.
Osservate il loro impegno a favore della comunità.
Osservate le loro culture aziendali.
E, cosa ancora più importante, osservate come alcune di queste aziende riescono contemporaneamente a generare profitto e a creare valore per gli azionisti.
Poi volgete lo sguardo verso l'interno.
Ripara ciò che deve essere riparato.
Migliorare il modello di moderazione.
Far sentire le piccole imprese come partner, non come semplici bancomat.
Continuare a migliorare la comunicazione.
Affrontate la reputazione della piattaforma, spesso associata alle "Karen" (persone che si lamentano spesso con gli utenti che si lamentano frequentemente), migliorando l'esperienza utente effettiva.
Ascolta i feedback, anche quando sono scomodi.
Costruire una redditività sostenibile.
Creare valore per gli azionisti.
E assicuratevi che le azioni dell'azienda riflettano la missione, la visione e i valori che dichiara pubblicamente.
Perché non devi scegliere tra:
Prendersi cura delle comunità
E
avere a cuore gli azionisti.
Le aziende migliori sanno fare entrambe le cose.
La missione di Nextdoor dovrebbe in realtà conferirle un vantaggio.
Ora deve dimostrarlo.
Non limitarti a connetterti con le aziende che si prendono cura degli altri.
Diventa un'azienda redditizia che si prende cura dei propri dipendenti.
E offrire ai vicini, ai dipendenti, alle piccole imprese e agli azionisti qualcosa che valga la pena festeggiare.
E se Nextdoor finisse un giorno in quella lista?
Li applaudirò con piacere.
Continua a leggere il mio studio di caso su Nextdoor su NielFlamm.com/blog.
Se ci sono le pubblicità, dove sono i profitti?
Il mio "La porta accanto "continua.
Questa volta volevo guardarequalcosa di semplice:
Quanto velocementeun utente visualizza un annuncio a pagamento?
Mentrescorrevo l'app, ho contato.
Trepost.
Questo è tutto.
Dopo soli tre post di vicini , mi è apparsa una pubblicità sponsorizzata a livello nazionale . Non una piccola impresa locale che promuoveva un servizio di quartiere, bensì un inserzionista nazionale.
Quindi ho continuato a fare test.
Scorri ancora.
Stesso risultato.
Circatre post, poi unaltrosponsorizzato.
Questo mi ha fatto riflettere sulla questione aziendale più ampia.
Nextdoormette in evidenza statistiche come oltre 100 milionidi vicini, decine di milioni di utenti attivi e una significativa copertura domestica.
Con un pubblico di questo tipo e con lafrequenza con cuinell'esperienza utente, come azionista continuo a pormi la stessa domanda:
Come mai Nextdoor continua a faticare a raggiungere redditività?
Dove vanno a finire le entrate?
Una piattaforma social può sempreaumentare il numero di annunci pubblicitari, ma latendenza versouna maggiore presenza di pubblicità è davvero la soluzione per gli utenti?
Un rapporto di 1:1 tra post e annunci pubblicitari?
Esperienza utente fantastica .
(Sì, è sarcasmo.)
Lasfida, a mio avviso, non consiste semplicemente nell'aggiungerepiù pubblicità.
Si tratta di leadership, esecuzione, allocazione del capitale etrasformazione del coinvolgimentoin un modello di business sostenibile.
In definitiva, la responsabilità deirisultati ricade sull'amministratore delegato.
NiravTolia è il responsabile della strategia e gli azionisti dovrebberovalutarne i risultati.
La questione non è se Nextdoor abbia un pubblico.
Laquestione è se l'attuale approccio di leadershipstia convertendoquel pubblico in valore a lungo termine.
Partecipa alla discussione su NielFlamm.com.
Se il modello funziona, perché l'azienda non funziona?
Un pensiero continua a tornarmi in mente durante il mio esperimento in corso su Nextdoor
Ho sentito spesso dire che i moderatori locali conoscono meglio i loro quartieri, ed è per questo che un modello di moderazione decentralizzato e non retribuito funziona.
Forse è vero.
Ma se la vera motivazione non fosse semplicemente la conoscenza del territorio?
E se si trattasse di espandere l'attività mantenendo bassi i costi operativi?
L'utilizzo di moderatori non retribuiti riduce significativamente i costi del lavoro. Da un punto di vista aziendale, ciò è comprensibile.
La questione è se la strategia stia producendo risultati.
Nextdoor esiste da circa 15 anni.
Nonostante si sia affidata per gran parte del tempo a una forza lavoro di moderazione non retribuita, l'azienda ha faticato a raggiungere una redditività costante e i suoi risultati finanziari e il prezzo delle azioni continuano a sollevare interrogativi tra gli investitori.
A titolo di confronto, Meta avrebbe raggiunto la redditività in circa cinque anni. Ogni azienda è diversa, ma è naturale che gli azionisti si chiedano se la strategia attuale stia producendo i risultati promessi dalla dirigenza.
Se un modello di moderazione a basso costo non si è tradotto in una redditività costante o in maggiori rendimenti per gli azionisti dopo 15 anni, è forse il momento di rivalutare la strategia?
Non si tratta solo di moderatori.
Si tratta di capire se la leadership, il modello operativo e l'allocazione del capitale dell'azienda stiano producendo risultati misurabili.
In qualità di azionista, ritengo che sia una domanda legittima da porre al Consiglio di Amministrazione.
La leadership dovrebbe essere misurata non solo in base alla visione, ma anche in base all'esecuzione e ai risultati.
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