La domanda di Nextdoor sull'identità: piattaforma di community o azienda di dati e pubblicità?
Continuoadapprofondire la conoscenza di Nextdoor, non solo in qualità di azionista, ma anche cercando di comprenderne la visione a lungo termine, la strategia e l'attuazione.
Nextdorecentemente .pubblicato la sua ricerca "Ritorno a scuola 2026", che analizza le esigenze dei genitori di oggi, l'importanza dei quartieri, i consigli locali e il modo in cui le comunità si supportano a vicenda
In apparenza , ciò si allinea con il messaggio che l'amministratore delegato Nirav Tolia condivide spesso: costruire connessioni, rafforzare le comunità, utilizzare l'intelligenza artificiale per migliorare l'esperienza di vicinato e unire le persone.
Sostengoquellamissione.
Ladifficoltà sta nel fatto che il messaggio inizia a sembrare contraddittorio se confrontato con altre conversazioni sulla leadership.
In unarecenteintervista, il Chief Revenue Officer Michael Kiernan ha discusso Nextdoor, della trasformazione basata sull'intelligenza artificiale e delle nuove opportunità di monetizzazione.
Haspiegato come Nextdoor abbia oltre 110 milioni di utenti sulla piattaforma e come l'azienda conosca a fondo i propri vicini: dove vivono, i loro interessi, le loro comunità e le loro modalità di interazione. Ha inoltre illustrato come il "grafo del quartiere" potrebbe diventare una risorsa monetizzabile.
Dal commerciale , lo capisco.
Nextdoè unasocietà quotata in borsa. Ha degli azionisti. Ha delle spese. Ha bisogno di entrate sostenibili.
Pubblicità, partnership, efficienza dell'intelligenza artificiale e nuove fonti di reddito sono elementi imprescindibili nella gestione di un'azienda tecnologica.
Maè proprio quiche continuo a porre domande:
Dove si colloca ilvicino in questa equazione?
Se isondaggi ele opinioni dei vicini sono considerati sufficientemente validi da essere promossi ad inserzionisti, partner e al pubblico, non dovrebbe essere trasparente l'intera metodologia di ricerca?
Quantepersone hanno partecipato?
Comevengonoselezionati i partecipanti?
Qualierano i datidemografici?
Qualidomande sonostate poste?
Qual erailset di dati completo?
Oggi ricorre il ventiduesimo giorno da quando ho richiesto a Jacob Chavis le informazioni complete sulla ricerca relativa ai precedenti studi di Nextdoor.
Nessunostudio completo.
Nessunametadologia.
Nessunarisposta.
propriolì che la fiduciadiventa difficile.
Un'aziendanon può parlare di trasparenza, fiducia e di una comunità autentica e allo stesso tempo controllare quali informazioni vicini e investitori possono visualizzare.
Nextdoor è quartiere una piattaforma di che crea opportunità di guadagno mettendo in contatto le persone?
Oppure Nextdoor si statrasformando in un'azienda di dati e pubblicità basata sull'attività dei vicini?
Si tratta di duestorie molto diverse.
Forse la risposta sta nel mezzo, ma ciò richiede trasparenza.
I vicinimeritanochiarezza.
Gliinserzionisti desideranochiarezza.
Shareholders deserve clarity.
La fiducia non si creatramite messaggi.
La fiducia si costruisce con le azioni.
Partecipa alladiscussionesu NielFlamm.com.
Non mi piacciono le saune
A quest'ora del mattino, con un'umidità del 91% e un punto di rugiada di 79 gradi.
Benvenuti nella regione del Low Country.
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Partecipa alla discussione: sei d'accordo, non sei d'accordo o dimmi cosa dovrei guardare dopo.
Se ci sono le pubblicità, dove sono i profitti?
Il mio "La porta accanto "continua.
Questa volta volevo guardarequalcosa di semplice:
Quanto velocementeun utente visualizza un annuncio a pagamento?
Mentrescorrevo l'app, ho contato.
Trepost.
Questo è tutto.
Dopo soli tre post di vicini , mi è apparsa una pubblicità sponsorizzata a livello nazionale . Non una piccola impresa locale che promuoveva un servizio di quartiere, bensì un inserzionista nazionale.
Quindi ho continuato a fare test.
Scorri ancora.
Stesso risultato.
Circatre post, poi unaltrosponsorizzato.
Questo mi ha fatto riflettere sulla questione aziendale più ampia.
Nextdoormette in evidenza statistiche come oltre 100 milionidi vicini, decine di milioni di utenti attivi e una significativa copertura domestica.
Con un pubblico di questo tipo e con lafrequenza con cuinell'esperienza utente, come azionista continuo a pormi la stessa domanda:
Come mai Nextdoor continua a faticare a raggiungere redditività?
Dove vanno a finire le entrate?
Una piattaforma social può sempreaumentare il numero di annunci pubblicitari, ma latendenza versouna maggiore presenza di pubblicità è davvero la soluzione per gli utenti?
Un rapporto di 1:1 tra post e annunci pubblicitari?
Esperienza utente fantastica .
(Sì, è sarcasmo.)
Lasfida, a mio avviso, non consiste semplicemente nell'aggiungerepiù pubblicità.
Si tratta di leadership, esecuzione, allocazione del capitale etrasformazione del coinvolgimentoin un modello di business sostenibile.
In definitiva, la responsabilità deirisultati ricade sull'amministratore delegato.
NiravTolia è il responsabile della strategia e gli azionisti dovrebberovalutarne i risultati.
La questione non è se Nextdoor abbia un pubblico.
Laquestione è se l'attuale approccio di leadershipstia convertendoquel pubblico in valore a lungo termine.
Partecipa alla discussione su NielFlamm.com.
È giunto il momento di ripensare il modello di franchising automobilistico?
Stavo pensando al modello di franchising automobilistico e a come le concessionarie dello stesso produttore competono tra loro.
Guardandosi intorno, si notano altri settori con modelli di distribuzione simili basati su franchising o rivenditori: macchinari pesanti, case prefabbricate, autocarri commerciali, veicoli ricreazionali, attrezzature per aziende, utensili e attrezzature per ufficio.
Poi ho iniziato a pensare ai franchising tradizionali come McDonald's, Subway e Chick-fil-A. La sede centrale può consentire che i punti vendita abbiano confini territoriali sovrapposti o poco definiti, ma in genere non si vede un punto vendita praticare prezzi drasticamente inferiori rispetto a un altro che vende esattamente lo stesso prodotto.
Il settore della vendita al dettaglio di automobili opera in modo diverso da decenni.
Un cliente può confrontare i prezzi di diverse concessionarie che vendono lo stesso identico veicolo dello stesso produttore e ricevere offerte, incentivi, commissioni ed esperienze differenti. Le concessionarie non competono solo con altri marchi, ma anche con i membri del proprio gruppo di marchi.
Una delle ragioni per cui questa struttura persiste è da ricercarsi nelle leggi a tutela dei concessionari. Queste leggi sono state originariamente concepite per proteggere le imprese indipendenti dai produttori più potenti, impedendo alle case automobilistiche di sostituire semplicemente i concessionari dopo che questi avevano investito milioni in strutture, dipendenti e comunità.
Quello scopo aveva senso.
Ma la questione odierna è se queste stesse misure di protezione stiano anche rallentando l'innovazione e impedendo un'esperienza di acquisto più incentrata sul cliente.
Consideriamo la complessità di una situazione di riacquisto ai sensi della legge sui veicoli difettosi (lemon law). Il cliente ha acquistato il veicolo dal concessionario. Il produttore ha costruito il veicolo. Il concessionario esegue le riparazioni in garanzia. In definitiva, il produttore controlla molte delle decisioni. Il cliente si trova a dover districarsi tra queste due fazioni.
Di chi è la responsabilità del problema?
Il cliente non dovrebbe doverlo scoprire da solo.
Se le case automobilistiche passassero a un modello di vendita diretta al consumatore, cosa potrebbe cambiare?
• Prezzi più coerenti
• Maggiore controllo dei margini
• Migliore pianificazione della produzione e delle scorte
• Minore dipendenza da quote e incentivi di fine mese
• Maggiore chiarezza nella gestione dei problemi dei clienti
• Un processo più semplice in caso di problemi
Le concessionarie hanno creato migliaia di imprese di successo, posti di lavoro e relazioni con la comunità. Molte offrono un servizio eccellente.
Tuttavia, l'acquisto di un veicolo è una delle decisioni finanziarie più importanti che una persona prende, e il processo dovrebbe essere progettato mettendo il cliente al primo posto.
Il futuro della vendita al dettaglio di automobili potrebbe non consistere nel preservare i metodi tradizionali.
Potrebbe trattarsi di costruire una strada migliore per il futuro.