Fai come dico io, non come faccio io?
Stamattina ho scritto un post in cui ponevo alcune domande sulla strategia di Nextdoor per gli ambienti di lavoro
Da quanto ho potuto constatare, i membri del consiglio di amministrazione sembrano lavorare da diverse sedi, mentre gli ingegneri dovrebbero fare riferimento a un nuovo centro di ingegneria a Dallas, in Texas. Se questa è la strategia, mi piacerebbe davvero comprenderne le motivazioni aziendali.
Ho taggato diversi membri del Nextdoor. Alcuni non ho potuto taggarli perché non riuscivo a trovare i loro profili LinkedIn. Ironia della sorte, una di loro era Kelsey Grady, Vicepresidente esecutivo delle comunicazioni.
In seguito accadde una cosa interessante.
Craig Lisowski ha visualizzato il mio profilo LinkedIn.
Secondo il suo profilo LinkedIn, ricopre la carica di CTO (Chief Technical Officer) e Presidente della divisione Prodotti, e la sua sede è indicata come San Francisco, California.
Se il "punto di incontro delle menti" degli ingegneri si tiene a Dallas, si tratta di un tragitto piuttosto lungo.
Quindi lo chiedo di nuovo, con tutto rispetto:
Qual è la filosofia di leadership che sta alla base della presenza di dirigenti dislocati in diverse sedi, mentre agli ingegneri viene richiesto di lavorare da un ufficio centralizzato?
Potrebbe esserci una valida ragione aziendale. In tal caso, mi piacerebbe conoscerla. La trasparenza riguardo a decisioni come queste aiuta dipendenti, potenziali candidati, azionisti e clienti a comprendere meglio la direzione intrapresa dall'azienda.
Qualcuno, per favore, me lo spieghi.
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"Vi presento il nuovo capo, identico al vecchio."
Stamattina continuavano a risuonarmi in testa le parole di quella canzone degli Who.
Visto il difficile periodo che sta attraversando la mia famiglia, ho trascorso molte ore in una stanza d'ospedale con mia madre. Questo mi ha dato il tempo di leggere, fare ricerche e riflettere.
Un argomento che ho ripreso in esame è stata la decisione di Nextdoor di creare un nuovo centro di ingegneria a Dallas, in Texas, pur continuando ad affittare spazi per uffici presso The Stack a Deep Ellum
Questo mi ha portato a chiedere: dove ha sede generalmente il team dirigenziale?
Sulla base delle informazioni disponibili al pubblico, ho riscontrato quanto segue:
- Nirav Tolia, CEO – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Responsabile Marketing, Community e Operazioni Commerciali – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, Presidente del reparto Prodotti – San Francisco, California
- Indrajit Ponnambalam, Direttore finanziario – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Responsabile legale – San Francisco, California
- Michael Kiernan, Responsabile delle entrate – Brooklyn, New York
- Tony Castellanos, Vicepresidente esecutivo, Risorse umane – San Francisco, California
- Kelsey Grady, Vicepresidente esecutivo delle comunicazioni – San Francisco, California
- Nick Lisher, Vicepresidente esecutivo, Prodotto – Tunbridge Wells, Inghilterra
- Anita Patwardhan, Vicepresidente esecutivo, Progettazione del prodotto – San Francisco, California
Si tratta di posizioni generiche basate su informazioni pubbliche, non su indirizzi personali.
Se l'obiettivo è assumere i migliori talenti dirigenziali, la ricerca si è spinta fino in Inghilterra.
Se Nextdoor è in grado di reclutare personale dirigenziale a livello globale, perché mai si dovrebbe concentrare il talento ingegneristico in un unico ufficio?
Se l'obiettivo è attrarre i migliori ingegneri offrendo stipendi competitivi, benefit, bonus e quote azionarie, perché richiedere la sede di Dallas quando molti dei dirigenti con cui collaborano si trovano a San Francisco, Boston, New York o in Inghilterra?
Ed è il 2026.
L'infrastruttura cloud è gestita tramite provider come Amazon Web Services (AWS) e Microsoft Azure DevOps. Il monitoraggio dell'hardware e le operazioni del data center sono gestiti principalmente da specialisti e provider cloud, non da dirigenti che si aggirano per i corridoi.
La vicinanza fisica migliora la collaborazione o crea semplicemente un ulteriore livello di gestione?
anonime al buio menzionano microgestione, cultura tossica e persino paragoni con le sette. Si tratta di opinioni anonime, non di fatti verificati, ma sollevano interrogativi che meritano di essere approfonditi.
Nel corso della mia carriera, ho imparato che i leader efficaci assumono persone di talento, le affiancano costantemente, forniscono feedback sinceri e si fidano di loro, lasciando loro la libertà di svolgere il lavoro.
Quando le prestazioni non sono all'altezza, intervieni per fornire coaching, mentoring e, se necessario, collaborare con le Risorse Umane.
La microgestione è ancora ben viva e vegeta nel 2026.
La fiducia continua a essere un fattore più determinante.
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