Giorno 128: Il controllo non è sinonimo di leadership: cosa Nirav Tolia potrebbe imparare dall'espansione di Nextdoor
L'aspetto interessante della crescita di un'azienda è che le stesse abitudini che la rendono possibile possono, a lungo andare, ostacolarne lo sviluppo.
Il controllo può contribuire a stabilire coerenza. Regole chiare possono aiutare un'organizzazione a funzionare. Ma quando il controllo prevale sull'adattabilità, sul feedback e sulla responsabilizzazione, un'azienda rischia di perdere di vista gli aspetti da migliorare.
Ecco perché questo articolo di Inc. ha attirato la mia attenzione: Per far crescere la tua azienda senza perdere il controllo, segui queste 3 lezioni apprese a caro prezzo.
Ciò solleva una questione che ritengo rilevante per Nirav Tolia e Nextdoor:
Quando il mantenimento del controllo smette di essere utile a un'azienda e inizia a impedirle di cambiare?
Non posso conoscere le motivazioni personali di Nirav. Ma posso esaminare le decisioni rivolte al pubblico, i modelli di comunicazione e le sfide aziendali che ho documentato e chiedermi se Nextdoor stia rispondendo ai feedback nel modo più efficace possibile.
Lezione 1: Non puoi controllare cosa pensa il mercato
L'articolo di Inc. sottolinea l'importanza di scegliere con cura gli investitori, trattarli come collaboratori e riconoscere che la raccolta di fondi comporta delle responsabilità.
È un'osservazione pertinente. Ma il controllo ha anche un altro lato.
Puoi controllare chi investe nella tua azienda. Non puoi controllare cosa ne pensa il mercato.
Nextdoor si è quotata in borsa nel 2021. Da allora, l'azienda ha dovuto affrontare interrogativi sulla crescita, il coinvolgimento degli utenti, la redditività e la reputazione della piattaforma. Quando Nirav è tornato come CEO nel 2024, ha accettato la sfida di far progredire l'azienda.
Non è possibile risolvere questi problemi controllando il messaggio.
Hanno bisogno di risultati.
Lezione 2: Imparare quando lasciar andare
Uno dei punti più rivelatori dell'articolo di Inc. è il riconoscimento da parte di Tolia che l'amministratore delegato che doveva essere al suo ritorno non era lo stesso che era stato agli inizi di Nextdoor.
Ha parlato del passaggio dal lavoro svolto in prima persona al lavoro svolto tramite altre persone: assumere il team giusto, allineare la leadership e stabilire metriche significative.
Si tratta di un'ammissione importante: per crescere è necessario cambiare il proprio stile di leadership.
Ecco quindi la mia domanda: questa stessa disponibilità al cambiamento si estende anche al modo in cui Nextdoor gestisce le critiche, i feedback degli utenti e la responsabilizzazione?
Ho passato mesi a sollevare dubbi sulla moderazione, la comunicazione e la trasparenza. Ho richiesto ricerche dettagliate che Nextdoor stesso dichiarava essere disponibili. Mi sono offerto di parlarne.
Nirav mi ha bloccato sui social media. Ha il diritto di farlo e non posso pretendere di conoscerne le ragioni.
Ma bloccare un individuo non risolve i problemi di fondo.
Non è necessario che un CEO risponda personalmente a ogni critica affinché un'azienda disponga di una procedura che affronti le questioni legittime.
La vera prova di leadership non sta nel riuscire a tenere lontane le critiche dal proprio feed, ma nel saper imparare dai feedback ricevuti.
Lezione 3: La crescita non è tutto
L'articolo sottolinea inoltre che la sola crescita non basta. Un'azienda ha bisogno di un percorso verso la redditività e della capacità di sostenersi nel tempo.
Questo è importante per Nextdoor.
L'azienda ha dedicato anni alla costruzione di una rete di relazioni con il vicinato, alla raccolta di raccomandazioni e allo sviluppo di opportunità pubblicitarie locali. La sua iniziativa "Neighborhood Intelligence" è un esempio di come si stia cercando di trasformare questo vantaggio distintivo in un'attività commerciale più solida.
Voglio che funzioni.
Ma un nuovo prodotto non risolve automaticamente un problema aziendale. Nextdoor deve ancora dimostrare di poter trasformare la sua portata e i suoi dati in redditività sostenibile e valore a lungo termine per gli azionisti.
Deve inoltre mantenere la fiducia delle persone che rendono la piattaforma utile.
Il controllo su una piattaforma non equivale al controllo sul suo futuro.
Giorno 128: Dove Nextdoor ha perso il controllo?
Non sto affermando che Nirav abbia perso il controllo operativo dell'azienda. Non ho prove a riguardo.
Tuttavia, noto diverse aree in cui Nextdoor sembra avere meno controllo di quanto la sua dirigenza vorrebbe:
La sua narrazione pubblica: Nextdoor può pubblicare il suo messaggio, ma non può dettare il modo in cui clienti, azionisti ed ex utenti interpretano le loro esperienze.
La sua reputazione: le preoccupazioni relative alla moderazione e all'utilità della piattaforma non vengono automaticamente cancellate da un restyling o da una nuova campagna di marketing.
Il suo rapporto con gli utenti: i vicini possono smettere di contribuire, smettere di partecipare o decidere che un'altra piattaforma soddisfi meglio le loro esigenze.
Il suo futuro finanziario: gli investitori giudicano l'azienda in base alle prestazioni e alle prospettive, non solo in base alla storia raccontata dal management.
Il suo meccanismo di feedback: quando le persone sollevano delle preoccupazioni e non vedono una soluzione chiara, tali domande possono persistere e diventare a loro volta un caso di studio pubblico.
Questi non dimostrano che ogni decisione di Nextdoor sia sbagliata. Sono rischi che qualsiasi azienda corre quando la sua ambizione supera la sua capacità di rispondere ai feedback.
La lezione per Nirav Tolia
Nirav, penso che questo articolo offra un utile schema di riferimento:
Scegli le persone giuste. Adattati alla crescita dell'azienda. Concentrati su risultati aziendali sostenibili.
Aggiungerei un'altra lezione:
Non bisogna confondere il controllo con l'assenza di disaccordo.
Un leader forte non ha bisogno che tutti siano d'accordo. Un'organizzazione forte ha bisogno di strumenti per ascoltare i feedback, distinguere le critiche utili dal rumore di fondo e agire quando c'è qualcosa che deve essere realmente corretto.
Non sono più azionista di Nextdoor, ma continuo a desiderare che l'azienda abbia successo.
Mi piacerebbe che diventasse un'azienda capace di accettare domande difficili senza considerare le domande stesse come il problema.
Perché a volte, la cosa che un leader deve controllare maggiormente non è la conversazione.
È l'istinto di interrompere la conversazione.
👉 Leggi altri dettagli del mio caso di studio Nextdoor su NielFlamm.com/blog
Ci aspettiamo ciò che ispezioniamo
Qualche settimana fa, ho scritto della mia esperienza in uno Starbucks , dove la musica che veniva riprodotta non sembrava provenire esattamente dalla playlist approvata dall'azienda. Immaginate death metal, rap esplicito e un linguaggio così volgare da farmi pensare che qualcuno avesse preso il controllo degli altoparlanti.
Ho inviato un feedback tramite la di Starbucks perché pensavo che qualcuno dovesse saperlo. Il mio obiettivo non era quello di mettere nessuno nei guai, ma semplicemente di condividere un'esperienza che non corrispondeva a ciò che mi aspetto da Starbucks.
Facciamo un salto avanti fino ai giorni nostri.
Mentre scrivo questo post, sono seduto proprio in quello Starbucks.
Si percepisce qualcosa di diverso.
Credo che il direttore del negozio sia qui. Potrei sbagliarmi, ma ecco perché lo penso:
La musica non è death metal, né trap, né una raccolta dei migliori successi di "Weird Al" Yankovic. È il tipo di musica che mi aspetterei di sentire in uno Starbucks.
Ha trascorso una notevole quantità di tempo lavorando su un iPad, attività che sembravano di inventario o operative.
Ora sta lavorando al tavolo con un computer portatile.
Ho sentito per caso quella che sembrava una discussione sugli orari con uno dei baristi.
Nessuna di queste cose mi ha colpito particolarmente l'ultima domenica che ho trascorso lì.
C'è un vecchio detto che ho usato per tutta la mia carriera:
Ci aspettiamo di trovare ciò che ispezioniamo.
Che tu gestisca una caffetteria, un'azienda Fortune 500 o una piccola impresa, è difficile sapere cosa stia realmente accadendo se i leader non trascorrono mai del tempo dove si svolge il lavoro.
Ora, sono io la ragione per cui lei è qui oggi?
Probabilmente no.
Il mio feedback ha avuto un ruolo, seppur minimo?
Forse.
Non ho modo di saperlo e non intendo fingere il contrario.
Quello che so per certo è questo: l'esperienza del cliente di oggi è nettamente diversa da quella di cui ho scritto qualche settimana fa. L'atmosfera è più tranquilla, la musica si adatta all'ambiente e l'impressione generale è più quella di da Starbucks , proprio come mi aspettavo.
A volte i clienti non si aspettano la perfezione.
Vogliono semplicemente sapere che qualcuno sta prestando attenzione.
Che ne pensi? Hai mai notato un miglioramento in un'azienda dopo aver fornito un feedback rispettoso e costruttivo? Mi piacerebbe conoscere la tua esperienza.
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Benvenuti a chi segnala irregolarità: aiutateci a far luce su leadership e cultura aziendale scorrette
Ogni organizzazione ha margini di miglioramento. Alcune accolgono i feedback, altre li ignorano.
Se sei un dipendente attuale o un ex dipendente e ti preoccupano la cultura aziendale, la leadership, le pratiche di gestione, la responsabilità o le prestazioni organizzative, mi piacerebbe conoscere il tuo punto di vista.
Se decidete di contattarmi, adotterò misure ragionevoli per oscurare le informazioni che potrebbero identificarvi prima di condividere pubblicamente la vostra esperienza. Vi prego di non inviare informazioni riservate, proprietarie o legalmente protette. Sono interessato alle vostre esperienze, osservazioni e opinioni, non ai segreti commerciali.
Le prestazioni scadenti non dovrebbero essere premiate.
La leadership inefficace dovrebbe essere analizzata, non ignorata.
Una cultura aziendale tossica raramente si manifesta dall'oggi al domani. Spesso inizia ai vertici e si diffonde in tutta l'organizzazione finché qualcuno non trova il coraggio di affrontarla.
Uno dei miei principi di leadership preferiti è semplice:
Si tollera ciò che si permette.
Se i leader tollerano la disfunzione, questa diventa parte integrante della cultura aziendale.
Se i dipendenti rimangono in silenzio per paura, un cambiamento significativo diventa ancora più difficile.
La trasparenza e la responsabilità costruttive rafforzano le organizzazioni, non le indeboliscono.
Se ci sono storie che meritano di essere raccontate, parliamone.
"Vi presento il nuovo capo, identico al vecchio."
Stamattina continuavano a risuonarmi in testa le parole di quella canzone degli Who.
Visto il difficile periodo che sta attraversando la mia famiglia, ho trascorso molte ore in una stanza d'ospedale con mia madre. Questo mi ha dato il tempo di leggere, fare ricerche e riflettere.
Un argomento che ho ripreso in esame è stata la decisione di Nextdoor di creare un nuovo centro di ingegneria a Dallas, in Texas, pur continuando ad affittare spazi per uffici presso The Stack a Deep Ellum
Questo mi ha portato a chiedere: dove ha sede generalmente il team dirigenziale?
Sulla base delle informazioni disponibili al pubblico, ho riscontrato quanto segue:
- Nirav Tolia, CEO – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Responsabile Marketing, Community e Operazioni Commerciali – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, Presidente del reparto Prodotti – San Francisco, California
- Indrajit Ponnambalam, Direttore finanziario – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Responsabile legale – San Francisco, California
- Michael Kiernan, Responsabile delle entrate – Brooklyn, New York
- Tony Castellanos, Vicepresidente esecutivo, Risorse umane – San Francisco, California
- Kelsey Grady, Vicepresidente esecutivo delle comunicazioni – San Francisco, California
- Nick Lisher, Vicepresidente esecutivo, Prodotto – Tunbridge Wells, Inghilterra
- Anita Patwardhan, Vicepresidente esecutivo, Progettazione del prodotto – San Francisco, California
Si tratta di posizioni generiche basate su informazioni pubbliche, non su indirizzi personali.
Se l'obiettivo è assumere i migliori talenti dirigenziali, la ricerca si è spinta fino in Inghilterra.
Se Nextdoor è in grado di reclutare personale dirigenziale a livello globale, perché mai si dovrebbe concentrare il talento ingegneristico in un unico ufficio?
Se l'obiettivo è attrarre i migliori ingegneri offrendo stipendi competitivi, benefit, bonus e quote azionarie, perché richiedere la sede di Dallas quando molti dei dirigenti con cui collaborano si trovano a San Francisco, Boston, New York o in Inghilterra?
Ed è il 2026.
L'infrastruttura cloud è gestita tramite provider come Amazon Web Services (AWS) e Microsoft Azure DevOps. Il monitoraggio dell'hardware e le operazioni del data center sono gestiti principalmente da specialisti e provider cloud, non da dirigenti che si aggirano per i corridoi.
La vicinanza fisica migliora la collaborazione o crea semplicemente un ulteriore livello di gestione?
anonime al buio menzionano microgestione, cultura tossica e persino paragoni con le sette. Si tratta di opinioni anonime, non di fatti verificati, ma sollevano interrogativi che meritano di essere approfonditi.
Nel corso della mia carriera, ho imparato che i leader efficaci assumono persone di talento, le affiancano costantemente, forniscono feedback sinceri e si fidano di loro, lasciando loro la libertà di svolgere il lavoro.
Quando le prestazioni non sono all'altezza, intervieni per fornire coaching, mentoring e, se necessario, collaborare con le Risorse Umane.
La microgestione è ancora ben viva e vegeta nel 2026.
La fiducia continua a essere un fattore più determinante.
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Lealtà, responsabilità e la differenza tra le due
Il 22 giugno 2026, Nirav Tolia ha pubblicato un post sulla sua lunga collaborazione professionale con Sarah Leary, sottolineando di lavorare con lei da 27 anni e di riporre in lei la massima fiducia. I commenti sono stati tratti dalla sua partecipazione al New Economies .
Vorrei essere chiaro:
Non ho nulla contro Sarah Leary.
Neanch'io ho nulla di personale contro Nirav Tolia.
Quello che sto facendo è chiedere conto all'amministratore delegato di una società quotata in borsa delle decisioni che hanno un impatto su dipendenti, utenti, inserzionisti e azionisti.
C'è una differenza.
Mentre i podcast si concentrano su connessione, fiducia e visione, gli investitori devono valutare i risultati.
Alcune domande che continuo a pormi:
Perché gli azionisti dovrebbero essere entusiasti di un titolo che si aggira intorno ai 2,16 dollari per azione, in calo rispetto al giorno precedente?
Quando gli investitori vedranno una creazione di valore significativa?
Perché investire capitali in un ufficio a Dallas quando gran parte del lavoro potrebbe essere svolto da remoto, riducendo potenzialmente i costi?
Perché promuovere la coesione di vicinato quando molti utenti continuano a segnalare divisioni, problemi di moderazione ed esperienze incoerenti?
Perché citare pubblicamente i sondaggi mentre le richieste di studi a supporto rimangono senza risposta?
A proposito di domande senza risposta, sto ancora aspettando una risposta in merito a una richiesta di partecipazione a un sondaggio inviata a Jacob Chavis.
Quell'esperienza mi ha fatto pensare a Blind, l'app anonima per il posto di lavoro in cui i dipendenti discutono di cultura aziendale, leadership, retribuzioni e strategia senza rivelare i propri veri nomi. Come per qualsiasi piattaforma anonima, i commenti vanno valutati con attenzione, ma spesso offrono spunti di riflessione diversi dalle narrazioni patinate presentate durante le conference call sui risultati finanziari, nei podcast e nei comunicati stampa.
Ciò che mi interessa è il divario tra il sentimento interno e il messaggio esterno.
A volte Nextdoor mi ricorda Le mogli di Stepford: un luogo in cui la conformità sembra essere più apprezzata del dissenso. Se ti conformi alla narrazione, tutto va bene. Se la metti in discussione, potresti ritrovarti ignorato, bloccato o emarginato.
Ecco perché il feedback è importante.
Le aziende solide non migliorano solo perché tutti sono d'accordo.
Migliorano perché i leader sono disposti ad ascoltare punti di vista che potrebbero non essere di loro gradimento.
La lealtà è importante.
La responsabilità è più importante.